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凭啥把管理软件打入冷宫

凭啥把管理软件打入冷宫 2011： 企业使用管理软件时遇到困难，往往是因为其本身管理体系不够成熟1997年，在佛山源田床具有限公司（以下简称源田机械）财务部上班的何汶光兴致勃勃地摆弄公司仅有的那台电脑时，误打误撞地下载了一个表格。做财务报表时，他把表格格式粘贴了上去，结果公司老总一直夸那天的报表做得漂亮。“我谨慎地说出了原委，没想到老总说，那就给他们每人都装一套。”不久公司就买了几台新电脑，还请人专门做了一套财务软件。这位聪明的老板已意识到了管理软件的潜力：它能成为公司老总的第二个贤内助。如果有一天，公司内只要是能用数字准确衡量的东西就不用一把手操心了，老总们只需亲自掌控那些数字不能说明的地带，比如员工个性、新业务市场等，这个公司就不易被打垮。 然而目前的实际情况却是，市场上建立在数字化基础上的管理方法和管理工具已多种多样，比如预算管理、六西格玛、ERP、绩效工资等软件系统。但很多企业都存在着管理软件闲置或半途而废的现象，尤其是花重金买来的ERP系统闲置。于是企业管理者在问，怎么从一开始就让这些软件用起来。 当我想你却不能用的时候 2001年，一个拥有200多人的机械制造公司上一套进、销、存软件，首期投入大概为20多万元，包括买50多台电脑、服务器、培训工人、建局域网等费用。如果这套管理软件一直用到现在，加上每年的服务费，公司在它上面的总投入已经超过了百万元。如果这套软件能保持规范运转，用3年之后，它为公司节省的管理成本已能够与当初购买软件的费用相抵，同时它还能为企业继续节省成本，并带来观念、信誉等附加效益。 正是看到了这种效益，有些企业才会大张旗鼓地上管理软件。然而让人不解的是，很多企业上完管理软件以后，两年之内就停用了。AMT咨询合伙人李彤分析说，在管理界，有一种“3分软件、7分实施、12分管理”的说法，用来描述导致管理软件闲置的三因素：软件质量、实施团队和企业内部管理基础分别发挥的作用大小。而在此之前，曾任职SAP的中小企业管理软件专家刘古权说:“任何想上管理软件的企业负责人都应该有一个正确的观念。”在软件顾问接触的很多案例中，有些企业只是为了上软件而上软件，就像有人看到别人开车威风自己也跟着买车，但他没想过别人买车其实是为了代步，而对于自己的代步需求，乘地铁完全可以解决。据李彤介绍，在北方一些观念保守的地区，有些企业的销售业务已经做得相当不错，可对于要不要买一套综合管理软件，各部门居然讨论了四年。原来大家对这套软件给予的希望太多了，各部门都指望它能解决所有问题，“这样企业就是最终上了这套管理软件，也会因它‘辜负’了众望而出现各种各样的问题。” 位于长江镇江段附近的扬中市是全国三大“电器之乡”之一。这里的龙头老大——华鹏集团三上ERP的故事已是尽人皆知。据介绍，这个出身于乡镇的国家级企业集团，上世纪八十年代就借助IT工具进行管理，先是请来南京高校的老师开发软件（那时还不叫ERP）,之后又与一家研究所及高校合作，二度上马ERP。前年公司与用友软件合作，第三次上马ERP，那一次实施时间最短，6个月上线成功用到现在。 而究其频繁换系统的原因，首先管理软件的高效运作是以企业规范管理为前提的。华鹏为乡镇企业出身，那时公司没有规范运作经验，第一次上ERP难保尽如人意。SAP北亚总裁兼首席执行官西曼曾毫不客气地说：“中国企业距离建立他们理想的管理思想体系还有一段距离。比如，企业在IT方面的投入，中国本土企业跟跨国公司相比，比例是1：10。”言外之意，企业在使用管理软件遇到困难时，往往不是因为企业IT结构不成熟，而是因为其本身管理体系不够成熟。 更重要的是，华鹏的生产太个性化了。公司要根据用户房子的高低尺寸来确定所用母线、桥架的规格与配件，每个用户的需求都不相同，有的产品差异需求甚至精确到毫米。华鹏的非标准化生产占到了90%，当时很多厂家的管理软件系统只能为标准化产品计算物料清单，国内软件厂商在软件适用性上的确应该改进。 由于第一套系统中的财务软件模块还算可以，华鹏虽然停了第一套系统中的其他模块，但一直坚持用该系统中的财务模块。谁料第二次上ERP时，又出现了第二套系统与原来的财务模块不衔接的情况，用了不到一年时间新系统便停掉了。“虽然很多管理软件系统在可延展性上已经有了很大改进，现在它们仍不是很灵活。”浪潮通软公司软件顾问陈超说。 而对于上管理软件的过程，佛山源田床具有限公司财务部长何汶光永远忘不了自己在公司主持上ERP时，与那些坚决抵制该系统的员工时而促膝长谈、时而斗智斗勇的日子。生产车间工人的工资原本是按工时计算，车间主管分配给某人多少工时，这个工人把这些工时耗完了就能领到工资，工资高低与他在规定的时间内完成了多少件合格产品没有关系，于是一部分工人开始混日子。可上了管理系统后，公司想推行计件工资制，有几个老工人就借口这套系统这里不行、那里不行，拖着不用。“当时公司领导的态度很明确，坚决推行，可领导们也要考虑老员工的情绪，不方便生硬地下命令。”面对此情此景，何汶光一面假装不是很在意，一面绞尽脑汁想对策。几天以后，他宣布，公司短期内依然按工时计工资，但这个工时不能由生产主管派给某人多少就算多少，以后工时分派一律由ERP系统按每人的实际工作效率统一分配，工人的工资也一律按ERP系统中的工时记录来领取，同时建立起相应的工时奖惩制度。这样一来，原来工作效率低的人也不能混水摸鱼了，不久后管理系统实行了计件工资制，没有人再阻挠。而据何汶光介绍，源田机械周边的很多企业管理软件系统应用推行不下去，很多都是因为企业一把手中途放弃了，或者企业内部没有找出一个熟悉公司业务、对老板忠诚、在员工中有威望又敢承担责任的项目推行负责人。 小企业掏不起10万元 一套管理软件的成本对一个中小企业而言意味着什么呢？翡柯机械（福建）有限公司是一家专门生产泡沫机械的企业。公司曾自己研发出生产及规划电子化系统、预发泡机及原料分配管理系统等软件组合，想卖给它在国内的上游厂家。“大家知道的都说这东西好。”公司负责人郑菲说。不过该产品从前年年底推广以来，被问得很多，迄今为止却一套软件也没有卖出去。究其原因，原来上游企业彼此之间的价格战太激烈了，上游企业的利润被削薄，没利润，它们就舍不得掏出十几万来买服务软件。 而上管理软件时，企业员工最直观的感受是公司买了更多的IT产品，员工必须得填更多的表格，尤其是企业刚上管理软件时，员工甚至得连续一个月加班填表。然而企业就真的要放弃这些花重金买来的东西吗？一旦企业迫于无奈最终放弃了，不但会在员工心里落下话柄，打消其再使用同类管理软件的积极性；在企业决策层那里，也会产生推行不力的挫败感。更重要的是，另一家同样上管理软件的企业如果推行得好的话，它在发展潜力和发展速度上已经超出本企业两步了。 于是专家给出了两种答案。要想从根本上解决管理软件闲置现象，企业在上软件之前必须想清楚到底要指望它解决哪些问题，这是重中之重。 而上了软件之后才发现上错了，这时专家的建议是：软件哪部分能用就先用哪部分，比如企业原本指望这套软件能解决10个问题，现实情况是它现在只能解决3个，那就把能解决3个问题的那部分用起来。假设一个企业，如果不上管理软件，内部每年总体损耗金额为20万元，企业花10万元买一套软件，虽然它不太好用，但能用的那部分还是能解决一些问题，在它的帮助下，企业每年可以把损耗金额降低到10万元，这样用它3年，它能为企业节省30万成本，当年企业买全套软件的投资早就收回来了，企业到那时把它彻底废弃，再上新软件也不迟。(end)

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